Impianti cerebrali

Intelligenti sì, ma non troppo?

Di Sara Boggio

L’intelligenza è un requisito indispensabile di una buona leadership? La risposta sembra ovvia (sì, un leader deve essere intelligente), ma è anche vero che non mancano esempi di casi, se non contrari, quanto meno dubbi. Uno studio pubblicato l’anno scorso sul Journal of Applied Psychology, e di recente ripreso da Scientific American, prova a rispondere a questa apparente contraddizione (vedi).

Lo studio è firmato da John Antonakis (Università di Losanna), Robert House (University of Pennsylvania) e Keith Simonton (University of California, Davis) e si basa sulle teorie proposte a metà degli anni ottanta da quest’ultimo (vedi). Secondo Simonton, le parole dei leader particolarmente intelligenti non restano così impresse in chi le ascolta, le soluzioni e le idee che propongono appaiono complicate, quindi poco accessibili, e le relazioni interpersonali che instaurano tendono a essere difficili (tra i vari suoi scritti dedicati all’argomento, sono inclusi specifici focus sulla presidenza americana, con l’analisi di curricula e q.i. dei candidati eletti e non).

Secondo lo studio in questione, se un quoziente intellettivo elevato è certamente indispensabile a gestire situazioni complesse, oltre una certa soglia può in effetti diventare un ostacolo, provocando complicazioni paragonabili a quelle di un q.i. molto basso. Per arrivare a questa conclusione i tre autori hanno misurato il quoziente intellettivo di 379 manager (uomini e donne residenti in trenta diversi paesi del mondo e operanti in svariati campi commerciali, dal settore bancario a quello tecnologico). Di ciascuno è stata poi valutata la qualità della leadership – stile, efficacia, capacità di tenere alta la motivazione e altri parametri – sulla base dell’opinione di colleghi e impiegati (per ciascun leader ne sono stati interpellati in media otto).

Il punteggio del q.i. è risultato più o meno parallelo alla qualità della leadership percepita fino a un certo punto: i leader che hanno ottenuto i voti più alti hanno un q.i. di circa 120, mentre al di sopra di questa soglia il punteggio assegnato alla leadership inizia a declinare.

Come sempre, i dati vanno interpretati con criterio, non solo perché la qualità della leadership è affidata a giudizi soggettivi, ma anche perché, come sottolineano gli stessi ricercatori, non esiste un q.i. “ideale” in termini assoluti: bisognerebbe infatti misurarlo anche in relazione al contesto in cui viene applicato, contesto in cui possono essere più utili le abilità sociali rispetto alle conoscenze tecniche e intellettuali o viceversa.

Come commenta il docente di management della University of Minnesota Paul Sackett, interpellato da Scientific American, lo studio è interessante se ci porta a riflettere sui motivi per cui un leader molto intelligente possa essere percepito come inefficace, mentre sarebbe del tutto controproducente ridurlo a una lettura superficiale avallando l’idea (peraltro scorretta) che a un buon leader non serva essere intelligente.

Secondo quanto riferisce il portale americano, il primo autore dello studio conclude con una riflessione molto pragmatica. Il principale attributo dell’intelligenza, a prescindere dal contesto di riferimento, non è né quello relazionale né quello puramente logico-intellettivo, bensì quella ‘via di mezzo’ rappresentata da carisma e pensiero creativo. I leader, dice Antonakis, dovrebbero sfruttare la propria intelligenza per “creare metafore in grado di persuadere e ispirare” chi li ascolta. “Penso che il solo modo in cui una persona brillante possa segnalare la propria intelligenza e al tempo stesso stabilire un contatto con le altre persone sia parlare in modo carismatico”. Oppure, come conclude una sintesi dello studio riportata dal portale dell’Università di Losanna, la soluzione è creare gruppi di lavoro in cui la media del q.i. sia all’altezza di quello del leader (vedi).

Una considerazione complessiva che pare utile anche al di là dei contesti di leadership, per esempio in ambito scolastico e lavorativo, è il fatto che intelligenza intellettuale e sociale possono essere tra loro molto distanti: affinché ogni persona riesca a sviluppare a pieno il proprio potenziale occorre tener conto delle rispettive differenze e dei rispettivi punti deboli e di forza, che sono del resto complementari.