Emergenza burnout, è ora di intervenire

A cura de Il Pensiero Scientifico Editore

In questo esatto momento, nei loro studi e nelle corsie degli ospedali, molti medici sono sull’orlo di un esaurimento nervoso. Il termine tecnico è burnout: sindrome psicologica caratterizzata da depersonalizzazione, distacco emotivo, scarso senso di realizzazione personale e conseguente abbassamento dei livelli di performance. In alcuni casi, poi, la condizione può avere conseguenze drammatiche, dall’abuso di sostanze al suicidio. Proprio del burnout si sono occupati due approfondimenti pubblicati recentemente dal The New England Journal of Medicine, in cui sono state analizzate cause, effetti e possibili soluzioni di questo problema (1,2).

In medicina la prevalenza del burnout è più elevata rispetto ad altri ambiti professionali, anche tenendo conto di variabili come l’età, il genere, il livello di istruzione e il numero di ore lavorative settimanali. In un sondaggio realizzato nel 2014 negli Stati Uniti, ad esempio, è emerso che il 54% dei medici soffriva di almeno uno dei sintomi tipici. In particolare, i più colpiti sono risultati essere gli operatori che lavorano nei dipartimenti di medicina generale, di emergenza e di neurologia (3). Tra i maggiori driver di questa situazione sembra esserci l’aumento delle ore che i clinici sono costretti a passare inserendo dati nelle cartelle elettroniche e svolgendo mansioni di tipo burocratico. Uno studio recente ha dimostrato che per ogni ora passata con i pazienti i medici ne passano una o due riempiendo moduli, compilando prescrizioni, ordinando esami e rivedendo i risultati (4).

“Si è dato per scontato che i medici potessero svolgere del lavoro extra senza problemi, ma ora sta venendo meno la nostra funzione di cura”, ha commentato Christine Sinsky, vice-presidente dell’area dell’American Medical Association relativa alla soddisfazione professionale. “I clinici sono già esposti in termini di responsabilità e di problemi normativi, ora devono anche occuparsi dell’acquisizione dei dati. È troppo”. I costi umani associati a questa situazione, sia per i medici che per i pazienti, sono molto elevati: il burnout può minare il senso di realizzazione personale e l’empatia degli operatori, portando a esiti quali l’abuso di sostanze, la depressione e il suicidio. Inoltre, chi soffre di questa condizione è solitamente più incline a commettere errori medici e a ricevere valutazioni negative dai pazienti (5).

Per questi e altri motivi, nel 2016 gli amministratori delegati delle dieci maggiori organizzazioni sanitarie degli Stati Uniti si sono riuniti per stabilire una strategia condivisa. Sono emerse undici azioni fondamentali, tra cui la misurazione del benessere psicofisico dei medici, l’implementazione di modelli di supporto basati sul lavoro di squadra e il monitoraggio e la riduzione dell’onere burocratico associato alla pratica clinica. In particolare, quello della misurazione sembra essere un punto centrale. “In sostanza, si può gestire ciò che si può misurare”, ha commentato John Noseworthy, amministratore delegato e presidente della Mayo Clinic di Rochester. Nella sua clinica, i livelli di benessere dei medici vengono valutati annualmente e rapportati a quelli dei database nazionali per individuare eventuali divisioni o dipartimenti a rischio. “Ad esempio, è emersa una relazione lineare tra l’empatia e il coinvolgimento della leadership e il tasso di burnout dei membri dello staff”.

Mentre in passato i tentativi di risolvere il problema si sono concentrati su interventi individuali, ora è sempre più evidente la necessità di ripensare i modelli organizzativi degli ospedali nel loro insieme. Si muove in questa direzione un progetto del dipartimento di medicina familiare dell’University of Colorado, denominato APEX (Ambulatory Process Excellence). Questo prevede la presenza, in contesti ambulatoriali, di infermieri responsabili di raccogliere i dati, definire le prescrizioni, stabilire l’agenda delle visite e identificare situazioni in cui mettere in atto interventi preventivi. Concluse queste operazioni, inoltre, gli operatori condividono le informazioni con i medici e restano nella stanza per documentare quello che accade durante la visita, al termine della quale forniscono supporto e consulenza ai pazienti. Nei sei mesi successivi al lancio dell’iniziativa, il tasso di burnout dei medici della struttura è sceso dal 53 al 13% e sono aumentate le vaccinazioni e i test di screening effettuati. In generale il sistema ha raggiunto un livello di efficienza più elevato, triplicando il numero di visite giornaliere per medico e riducendo sensibilmente i tempi di attesa: un aumento di produttività che ha permesso inoltre di rientrare nelle spese effettuate per l’inserimento e la formazione dei nuovi infermieri.

Tuttavia – secondo Victor J. Dzau e colleghi, autori di uno degli articoli di approfondimento del The New England Journal of Medicine – “nessuna singola organizzazione può affrontare da sola tutti i problemi che vanno analizzati e risolti”. Al contrario, gli autori evidenziano la necessità di uno sforzo coordinato. Dal loro punto di vista, l’istituzione che negli Stati Uniti dovrebbe occuparsi di gestire questo processo è la National Academy of Medicine, la quale ha recentemente lanciato, in collaborazione con l’Association of American Medical Colleges e l’Accreditation Council for Graduate Medical Education, un programma di azione – l’Action Collaborative on Clinician Well-Being and Resilience – finalizzato a ridurre il problema del burnout. Quattro gli obiettivi specifici: dare maggiore visibilità allo stress degli operatori sanitari, aumentare la consapevolezza del problema all’interno delle organizzazioni sanitarie, identificare interventi basati su evidenze scientifiche e monitorare gli effetti della loro implementazione.

“Per i professionisti della salute – scrivono Dzau e colleghi – si tratta di un momento critico”. Il sistema non può più sostenere gli attuali tassi di burnout e continuare, allo stesso tempo, a garantire cure di elevata qualità. “Ma ci sono ragioni per essere ottimisti”, concludono gli autori. Infatti, ci sono già evidenze di organizzazioni che fanno sistema per cercare di migliorare la situazione, con risultati a volte incoraggianti. Tuttavia, sono necessari sforzi ulteriori per riconoscere e misurare le dimensioni del problema. I risultati ottenuti, infine, dovranno essere utilizzati per sviluppare interventi realmente efficaci che restituiscano ai medici la gioia di occuparsi dei loro pazienti.

 

Bibliografia

  1. Wright AA, Katz IT. Beyond Burnout — Redesigning Care to Restore Meaning and Sanity for Physicians. The New England Journal of Medicine 2018; 378: 309-11.
    2. Dzau VJ, Kirch DG, Nasca TJ. To Care Is Human — Collectively Confronting the Clinician-Burnout Crisis. The New England Journal of Medicine 2018; 378: 312-4.
    3. Shanafelt TD, Hasan O, Dyrbye LN, et al. Changes in burnout and satisfaction with work-life balance in physicians and the general US working population between 2011 and 2014. Mayo Clinic Proceedings 2015; 90: 1600-13.
    4. Sinsky C, Colligan L, Li L, et al. Allocation of physician time in ambulatory practice: a time and motion study in 4 specialties. Annals of Internal Medicine 2016; 165: 753-60.
    5. Panagioti M, Panagopoulou E, Bower P, et al. Controlled interventions to reduce burnout in physicians: a systematic review and meta-analysis. JAMA Intern Med 2017; 177: 195-205.